Työmaamme opit auttoivat Suomen kansallisoopperaa ja -balettia ottamaan aikataulunsa hallintaan

Harva tietää tai ajattelee, mikä määrä työtä Suomen kansallisoopperan ja -baletin kulisseissa on tehty ennen kuin esirippu nostetaan yleisölle.

”Esityksen lavasteiden suunnittelu- ja toteutustyö aloitetaan tyypillisesti noin vuotta ennen ensi-iltaa”, kertoo Suomen kansallisoopperan ja -baletin lavastamon apulaispäällikkö Janne Säkkinen.

Tuon vuoden aikana esityksen lavastusta suunnitellaan ja rakennetaan Oopperan ja Baletin omissa, 31 henkeä työllistävissä suunnittelutoimistossa, puu-, tarpeisto- ja metalliverstaassa, verhoomossa sekä maalaamossa.

Säkkisen vastuulla on huolehtia siitä, että lavastamon eri osastojen yhteistyö sujuu ja aikataulutavoitteet ovat realistisia. Ihannetapauksessa ketjun viimeisen lenkin – eli maalaamon – ei tarvitse kiriä aikataulua umpeen hikihatussa juuri ennen ensi-iltaa. Käytännössä juuri näin kuitenkin tapahtui vielä lähimenneisyydessä säännöllisesti.

”Tästä syystä aloitimme elokuussa 2015 oman Lean*-polkumme ja -koulutuksemme. Aluksi keskityimme Lean-oppien mukaisesti verstaan välinehallintaan, eli siivosimme perusteellisesti ja mietimme tavaroille järkevät paikat. Samalla myös sitouduimme pitämään esineet niille nimetyillä paikoilla”, Säkkinen selittää.

Verstaan selkiyttämisestä oli tuotantovirran hallinnassa jo suuri apu. Ja kun Leanin perusperiaatteet olivat näin tulleet työntekijöille tutuiksi, oli seuraavaksi helppoa tarttua aikataulujen hallintaan.

Lavasteilta odotetaan yhä enemmän

Oopperan ja -Baletin lavastamo rakentaa kaikkien esitystensä lavasteet itse. Ensi-iltoja on vuodessa tyypillisesti seitsemän; neljä ooppera- ja kolme balettiensi-iltaa.

Viime vuosien tekninen kehitys on johtanut siihen, että myös lavasteilta odotetaan yhä enemmän näyttävyyttä, digitalisuutta ja kolmiulotteisuutta. Työn tekemiseen käytettävä tuntimäärä ei ole kuitenkaan kasvanut samassa suhteessa, mikä on tuonut mukanaan aikatauluhaasteita.

Säkkinen kollegoineen lähti hakemaan apua ongelmiin alkuun Lean Six Sigma- ja sitten Lean Practioner 2018 Program -koulutuksista. Jälkimmäisessä Säkkinen tapasi Maarit Sääksen, joka on johtanut YIT:llä vuonna 2016 käynnistynyttä Tuottavuusloikka-kehitysohjelmaa. Tuottavuusloikan tavoitteena on ollut lisätä YIT:n kilpailukykyä kehittämällä, ei leikkaamalla. Tärkeässä roolissa työssä ovat olleet yhteistoiminnalliset projektinhallintamenetelmät ja Lean.

”Huomasimme Maaritin kanssa pian, että pulmamme olivat hyvin samankaltaisia kuin rakennustyömailla. YIT:llä projektinhallinnassa oli saatu hyviä tuloksia Last Planner -työkalun avulla. Kiinnostuimme työkalusta ja pääsimme tutustumaan sen käyttöön YIT:n Töölönkadun Pysäköintilaitoksen työmaalla”, Säkkinen kertoo.

Maaliskuinen työmaavierailu oli Säkkisen mukaan niin vaikuttava, että mies tulosti ensimmäisen Last Planner -alustansa lavastamon seinälle heti työmaalta töihin palatessaan.

Läpinäkyvyys toi lisää me-henkeä

Last Planner (LP) on tekninen sekä sosiaalinen toimintamalli erilaisten projektien visuaaliseen aikataulutukseen. YIT:llä LP on ollut käytössä vuodesta 2010 saakka, alkuun infraprojekteissa ja myöhemmin myös muualla konsernissa.

Last Planneriin kuvataan projektin vaiheet sekä tarvittavat työtehtävät seinään kiinnitettävälle aikajanalle.

Aikataulu kiinnitetään paikkaan, jossa koko projektin henkilökunta näkee sen jatkuvasti – lavastamossa verstaan seinälle. LP havainnollistaa projektin etenemisen ja sen, miten eri työntekijöiden työtehtävät vaikuttavat kollegoiden töiden etenemiseen, tai pahimmassa tapauksessa, seisahtumiseen.

”Olemme taidelaitos, ja työntekijämme olivat aluksi huolissaan siitä, että LP riistäisi heidän työstään luovuuden ja vapauden – että muuttuisimme Toyotan liukuhihna-autotehtaaksi. Huoli on ollut turha. Sen sijaan yhteinen maali ja selkeä näkyvyys toistemme tekemisiin ja aikatauluihin ovat saaneet meidät puhaltamaan entistä enemmän yhteen hiileen, mikä on parantanut me-henkeämme”, Säkkinen kuvailee.

Vakioidut prosessit ovat auttaneet lavastamoa lähemmäs leppoisan työnteon tavoitetta. Säkkinen on jo esitellyt Last Planner -menetelmää muillekin 530-henkisen työpaikkansa osastoille, ja työkalu on herättänyt kiinnostusta ainakin Oopperan ja baletin ääniosastolla.

Valmista ei tule koskaan, aina voi parantaa

Lavastamon Lean-polku etenee tulevina kuukausina ja vuosina Last Plannerin käytön kehittämisellä. Tarkoitus on hioa toimintatapaa juuri lavastamolle sopivaksi. Oivalluksia jaetaan myös muiden kotimaisten ja kansainvälisten taidelaitosten kesken, sillä Ooppera vaihtaa aikataulunhallintansa tieto-taitoja säännöllisesti YLE:n lavastamon, Helsingin Kaupunginteatterin ja Kansallisteatterin kanssa sekä kansainvälisen Opera Europa foorumin kautta.

Parasta Last Plannerin ja Leanin käyttöönotossa on Säkkisen mielestä ollut se, että ongelmanratkaisutilanteissa keskitytään nykyään prosessin hiomiseen eikä syyllisten etsimiseen.

”Olemme perustaneet ongelmanratkaisutiimin, jonka jäsenet vaihtuvat kolmen kuukauden välein. Kun prosessissa ilmenee ongelmia, ne käsitellään tiimissä, joka miettii miten prosessia pitäisi parantaa jotta asiat sujuisivat jatkossa paremmin”, Säkkinen havainnollistaa.

Aiemmin Säkkinen kertoo ajatelleensa, että lavastamon on ”leanattu” vuoteen XXXX mennessä. Nyt hän kertoo kuitenkin ymmärtäneensä, että kyse on maaliin pääsemisen sijaan jatkuvasta parantamisesta.

*Lean-termi tulee Lean Manufacturing mallista, jonka auto- ja elektroniikkavalmistaja Toyota teki kuuluisaksi. Kyse on periaatteista, joiden avulla saavutetaan laatua, nopeutta ja asiakasorientoituneisuutta. Leanissa poistetaan kaikki, mikä ei lisää arvoa ja työskennellään ainoastaan niiden asioiden parissa, jotka ehdottomasti on tehtävä sillä hetkellä. Lean antaa paljon arvoa tiimin toimimiselle yksikkönä. Leanin mukainen lähestymistapa on kunnioittaa ihmisiä, jotka tekevät työn ja nämä ihmiset ovat myös ne, jotka osaavat tehdä sen. Tiimille tulee luoda puitteet toimia tehokkaasti ja luottaa heidän osaamiseensa halutun lopputuloksen saavuttamiseksi.

Yhteistyö ja vuorovaikutus korostuvat nykyrakentamisessa
Tuottavuusloikka vähentää hukkaa ja tähtää hankkeiden nopeampiin läpimenoaikoihin.
YIT:n Tuottavuusloikka-kehitysohjelmalla on vähennetty hukkaa nykyisistä toimintatavoista ja prosesseista ja lisätty näin kilpailukykyä. Yhteistyö ja vuorovaikutus korostuvat nykyrakentamisessa, mikä näkyy työmailla visuaalisen johtamisen käytännöissä. Visuaalisuus ja yhteistoiminnallisuus ovat YIT:llä nykyään toimintatapoja, jotka eivät enää ole riippuvaisia urakkamallista. Esimerkiksi hankkeiden alussa järjestettävien Kick off -tilaisuuksien tarkoituksena on sopia yhteisistä tavoitteista ja sitouttaa kaikki hankkeen osapuolet niihin. Last Planner taas on tuotannon ohjaukseen tarkoitettu aikataulutekniikka, jonka tavoite on tehdä työn kulusta ennustettavampaa.

Hukan poistaminen tarkoittaa käytännössä sitä, että tuotanto virtaa ja hankkeiden läpimenoajat lyhenevät resursseja lisäämättä. Käytännön esimerkeistä voidaan nostaa esiin infrahanke, jonka läpimenoaika lyheni Last Plannerin avulla 20 kuukaudesta 16 kuukauteen. Tuottavuusloikan asumisen pilottikohteessa kerrostalon sisävalmistusaika taas lyheni 50 prosentilla tahtiaikataulusuunnittelun tuloksena. Lyhyempi rakennusaika ei merkitse laadun heikentymistä, päinvastoin. Tahtiaikasuunnittelun ansiosta reaaliaikaisten laatutarkastusten määrä kasvaa, ja virheet huomataan heti.

Lue lisää:
Referensseistämme
Töölönkadun pysäköintilaitoksesta